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DRGs支付方式下运营管理策略

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文档编号：634809

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1、,DRG支付方式下医院运营管理策略,汇报提纲,三,一、国家医疗保障疾病诊断相关分组（CHS-DRG）(一）国家医保局启动疾病诊断相关分组（DRG）付费试点试点目标：实现“五个一”的目标：制定一组标准、完善一系列政策建立一套规程培养一支队伍打造一批样板,2019年5月21日医保发201934号,重点任务1，规范医保基础编码：试点城市医保部门统一使用国家医疗保障局疾病诊断、手术操作、医疗服务、耗材及药品编码，完善医保信息系统。2，完善DRG分组：国家统一制定CHS-DRG分组规则，核心ADRG全国一致，具体DRG分组在国家推荐版基础上，各试点城市可做适当调整.3，组织有关人员培训：培训对象包括医

2、保经办机构，医院临床、医务、病案、收费、医保、信息等，以及地方参与试点工作的专家等4，确定总额标准和费率：试点地区有关部门和试点医院共同确定地区年度住院费用总额，确定付费准则和基础费率5，明确排除标准，确保全覆盖：对付费异常高值或异常低值的病组可按项目付费；确定特殊治疗、特殊用药、高值耗材清单，不纳入DRG付费6，制定配套政策：完善价格、收费等管理政策，加强监管，确保医保基金安全，维护参保人权益，调动医务人员积极性7，妥善推进实际付费：试点地区根据模拟运行结果制定医保结算办法。对路径明确、项目清晰、组内差异小的病组，也可积极探索病人按病组总额付费,工作安排：试点工作按照“顶层设计、模拟运行、实

3、际付费”分三步走思路顶层设计阶段：2019年9月底前，确定试点城市，完成DRG付费规范框架及相关技术标准、指导试点城市掌握DRG分组的基本原理和方法，试点城市完成DRG分组，完善医保与医疗机构信息系统，评估试点城市基础情况，启动模拟运行。模拟运行阶段：2019年9月-2020年12月，试点城市模拟运行期间按月收集各地数据，不断修正和完善DRG分组的规范和标准，组织开展模拟运行的督导和评估，具备条件的，备案后可以启动实际付费。实际付费阶段：2020年12月-2021年12月，符合条件试点城市启动DRG实际付费，提出完善DRG付费体系和下一步推广方案。,2020年3月5日中共中央国务院关于深化医

4、疗保障制度改革的意见大力推进大数据应用，推行以病种付费为主的多元复合式医保支付方式，推广按疾病诊断相关分组付费，医疗康复、慢性精神疾病等长期住院按床日付费，门诊特殊慢性病按人头付费。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,二、DRG 概念,DRG（Diagnosis Related Groups，DRG）译作“按疾病诊断相关分组”，即根据年龄、疾病诊断、合并症、并发症、治疗方式、病症严重程度及转归等因素，将患者分入若干诊断组进行管理的体系。20世纪80年代美国耶鲁大学科学研究结果，主要作为医院的支付体系和标准。由于实施效果良好，特别是控制不合理费用增长方面，发挥了一定作用，于

5、2008年引入我国。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,DRG-PPS（-Prospective Payment System）为“按疾病诊断相关分组预付费制”，即对各DRG诊断组制定支付标准，预付医疗费用的管理机制。相同群组病人的全部诊疗费用按统一的标准支付，不与医院所提供的医疗服务项目和成本相关。有利于全面、有效控制医疗成本，提高医疗质量，激励医院提高经营管理水平，提高效率。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（一）使用DRG几个关键术语,1DRGs权重（relative weight,RW）使用DRGs第一个需要解决的问题是DRG权重（Weig

6、ht）的设定问题。一般来讲，权重会通过以下公式初步算得。,如果DRGs用于医保费用支付，DRGs权重可能还需要经过支付方和医疗服务提供方的谈判协商。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,每组权重值及RW相关参数,DRGs的权重,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,每组权重值及RW相关参数,DRGs的权重,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,2费率（base rate，BR）有了DRGs的“权重”值后，DRGs应用于费用管理的基本工作模式如下：,当总费用是“既定”的（例如，社保基金当年住院费用支出总预算），利用历史数据（例如过去一年或过

7、去三年的均值）推算某个DRG的期望例数；于是，“费率”便可以得到。这个“费率”的重要含义是，如果地区内不发生特殊情况，病人对住院服务的利用比较稳定，则当年的住院服务花费不会突破预先设定的“总费用”。这也是DRGs能够应用于预算管理及风险管理的重要原因。,（其中，n为该地区DRGs的总数）,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,另外，得到费率及权重以后，便可以实行“基于DRGs按病例付费（DRGs-PPS）”。此时，某个病例医疗费用的计算方法是：,也可以实行基于DRGs的对医疗机构的“总额预付”。此时，总额预付额的计算方法是：,一甲子弦歌不辍新时代华章启

8、新,3病例组合指数（Case Mixed Index,CMI）“病例组合指数”是评估医疗服务提供单位（医院、科室、医师组等）绩效时常用的指标，而且，在绩效评价其他指标值计算时，往往使用它进行调整。DRGs的权重反映的是一个DRG的特征，而病例组合指数反映的则是一个服务提供单位的收治病例的总体特征。其计算公式如下：,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,DRG相关的概念-通俗易懂,哪儿病了？,怎么治的？,有别的病没有？,DRG,MDC（Main Diagnose Category）主要诊断种类,ADRG（Adjacent DRG）DRG类型,外科手术：ABCDEFGHJ非手术

9、操作：KLMNPQ内科：RSTUVWXYZ,CC（Co-morbidity）伴随病MCC（Major Complication&Co-morbidity）主要合并症伴随病,135790,能不能分在一个组？,CV（Coefficient of Variance）变异系数,这个组的病严重吗？,RW（Relative Weight）相对权重,这个医院医生能力如何？,CMI（Case Mix Index）病例组合指数,病组平均费用全部平均费用,平均权重,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（二）DRG分组基本策略和分组方式,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,病

10、例,疾病大类（MDC）,内科组ADRGs,非手术室操作ADRGs,外科组ADRGs,病例个体特征，并发症和合并症,内科组DRGs,非手术室操作DRGs,外科组DRGs,主要诊断,主要诊断,手术操作,按疾病诊断分组，即疾病诊断、合并症、并发症、治疗方式及转归等因素，将患者分入若干诊断组进行评价、付费、管理的体系,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（三）DRG的实质,DRG是实现病例“标准化”的有效工具,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（四）DRG支付的核心优势,DRG付费：促进各方协同控制医疗费用DRG-PPS在医疗保险部门和医院之间实现了风险的分

11、担。实现了真正意义上的“总量控制”，并激励医院自觉地进行“结构调整”；有效控制费用的过快增长，明显缩短住院时间。,DRG支付方案,获取结余,临床行为变化,运营模式变化,费用下降,控费目标达成,医保机构,医疗机构,医保&医院协同,控费&质量并重,（五）DRG支付的分工,精准分组,精准分组是DRG支付的基本条件而准确的编码是精准分组的数据基础DRG支付下人工编码面临高成本及道德风险的问题,合理定价,定价机制是DRG支付的核心问题，在按价值定价不具备条件的情况下，按成本定价成为首选国内医疗成本核算日益普遍，为定价提供了较好的数据基础,有效监管,DRG支付下，支付方的有效监管是保障改革顺利进行的必要手

12、段建立基于电子病历，结合运营数据的监管体系，可以从医疗行为、支付合理性等方面进行综合管理,医保局主体责任,规范医疗,规范、有效的医疗行为是保障支付制度改革落地的最根本扩大临床路径及询证医学的应用范围，并建立动态调整机制十分必要,控制成本,合理控制费用，最终来源于合理控制医疗成本建立与临床紧密结合的成本控制体系必不可少控制成本，一方面需控制医疗资源采购成本，一方面需精确配置资源,医院主体责任,规范与制度,建议与支撑,支付制度改革是医改的核心政策，是系统性改革，不是【医保局】的独角戏，是“三医联动”中的核心。如果支付方式不符合医院运营逻辑，改革必然走不远；如果医院不主动适应医保政策变革，其运营必然

13、遇到困难。,数据质量管理,按服务项目付费,医疗水平与效率,用药合理性,检查合理性,治疗合理性,医保基金欺诈行为,不合理费用控制,按DRGs付费,医疗服务可及性,医疗服务质量,支付的合理性,过程管理,目标管理,站在患者的角度提要求,站在临床的角度管临床,监管重点转移,（六）DRG付费后医保监管角度的变化,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,制定临床路径,项目成本核算,申请政府调整医疗收费价格,承认现状,实施DRG定额付费,激励医院内部控制成本、调整费用结构,三、实施DRG对住院医疗费用的确定,以医保支付方式改革作为切入点，不再纠缠于医疗服务价格该不该涨、药占比、耗占比的问题，

14、而是在承认现存利益格局的前提下，以较小的利益调整和冲突带动其他方面的改革，保证医保基金安全可持续。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,四、DRG在医院管理中的应用,DRG综合考虑了病情严重度和复杂性，同时考虑治疗方式的难易程度，是一种针对短期住院病例的管理工具。医院运营管理理念发生转变。DRG的应用：医院预算管理医疗费用、成本管理住院医疗服务绩效评价,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,运营管理整体方案,事中：精准资源分配匹配临床精准分配资源（药品、耗材等）从疗效、质量、成本、费用多个维度度量、监测,事后：优化绩效考核联动事前目标工作量+DRG综合

15、评价结合临床与运营指标,明确专科发展,建立临床规范,优化病源结构,衡量发展水平,事前：强调预算管理以数据为基础编制临床计划编制与临床计划匹配的全面财务预算,DRG+临床决策支持,DRG+全面预算,DRG+费用+成本,DRG+绩效,医保/商保,DRG支付,数据上报,卫健委,监督改进,数据上报,DRG横向贯通各临床/运营管理体系,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,病组资源消耗库,作业库,DRG病组,单收费耗材A,医疗服务项目A,药品A,作业1,作业2,资源消耗A,资源消耗B,单收费耗材B,医疗服务项目B,药品B,收入预算（住院）：（病例数*支付标准）,病例预算,支撑,支撑,医

16、院/科室收入总额,科室医保额度,产出,产出,病组例均成本,病组成本结构,院级/科室住院总成本,医院/科室成本利润率,医院/科室成本控制率,收入预算,成本预算,1、基于历史分组数据，编制DRG预算,2、构建医院成本管理体系,事前强化成本预算,事中强调过程管控,事后强调绩效考核,通过成本预算，明确成本管理目标，借助预算的管控力度，强化成本控制的力度。,以疾病为导向的流程的优化，缩短平均住院天数，控制药品、耗材的不合理使用。,形成成本责任制度，将成本管控指标纳入绩效考核，借助绩效形成管理抓手。,财务与业务融合：成本管理要充分结合临床过程，在诊疗过程中为临床科室提供成本管理服务；管理与临床结合：充分尊

17、重临床差异，针对不同的临床科室，制定不同的成本控制目标和策略；,医院成本时代已经到来！,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,成本与费用,药占比、标准药耗比、人员支出比、人均管理费用,能力,CMI、DRG组数、总权重、缺失专业数、转诊率对比,质量与安全,低风险组死亡率、中低风险组死亡率,效率,医院效率、医院消耗指数变化、医院平均住院日、住院人次人头比,DRG指标均为可量化的客观指标，使得绩效考核更加公开透明,3、DRG绩效评价指标体系,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,汇报提纲,三,PART,01,基于DRG成本管理,（一）加强病种费用管控与病种成本核算

18、，探索以病种成本管理为核心的成本管理,从DRGs病种费用控制角度来看，医院内部运营管理理念上要从传统的科室收入结构向病种费用结构转变，从科室收支结余向病种费用结余转变。在分析病种收支结构的基础上，结合医院功能定位、学科建设情况、人才培养和资源配置情况，遴选兼具社会效益和经济效益的病种，建立基于病种管理的规范、运营策略和服务价值链。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,医院营收,住院天数,医院收入,下限,平均住院日,上限,总额预付结余归己超支不补,1、DRG病种支付的基本逻辑,病例,成本,收入,不可控成本,可控成本,变动成本,固定成本,医院的成本管理维度很多，在住院业务中

19、，由于服务的提供是按例提供的，也就是说住院医疗收入是以“例”产生的。因此以“例”进行成本管理是合适的成本管理维度。DRG组成本是在病例成本管理的标化和归纳。按DRG组找到“可控成本”的点，是管理成本的第一步；分解“可控成本”的数量和单项成本，从数量和单项成本两个角度进行控制，从而找到真正的成本控制点。,结余率,数量,单位变动成本,2、临床科室DRG组成本控制逻辑,数量,单位固定成本,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,3.以DRG病种成本核算为基础的成本分析-不同科室的相同病种,最高与最低各项参数比较：平均住院日：最高

20、的科室与最低的科室，差6天多总成本：最高的与最低的科室差近18397.56元,不同科室治疗同一DRG病组疾病，费用及成本相差较大，在相同医保支付标准的条件下，一是应持续深化临床路径管理，遵循临床路径规范诊疗行为，保障医疗质量与患者安全二是应持续加强重点DRG病组成本核算，提升项目成本核算的准确性，提高作业数据质量，探索DRG病组成本核算的应用,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,4.以DRG病种成本核算为基础的成本分析-盈利病种与亏损病种,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,重点科室,盈利科室,辅助科室,弱势科室,发展困扰,重点科室不一定是盈利科室盈利科

21、室不一定符合医疗机构未来战略目标与发展方向如何科学合理地定义辅助科室的工作量、工作质量、战略发展方向如何将弱势科室融入医疗机构战略布局,DRG对具体病组的区域内数据分析,重点科室划定重点病组，同区域内差异化发展盈利科室业务上引入先进技术和人才，运营上深入分析成本构成不断优化辅助科室与弱势科室除政策性保留外，更可结合重点科室发展上下游学科群，深化绩效联动,5.基于DRG病种成本,对科室分类指导，实现有序健康发展,医院运营分析,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（二）加强医院运营成本管控，完善成本管控措施,1、人员经费刚性支出固定工资绩效2、卫生材料费收费材料高值耗材

22、、“二级库”管理不收费材料直接与科室绩效挂钩，绝对值（工作量绩效奖金-科室可控成本）3、药品费控制药占比，合理用药4、固定资产折旧费把好“入口关”5、无形资产摊销费把好“入口关”6、提取医疗风险基金 7、其他费用归口管理，部分成本定额管理,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,1、医院成本管理的关键点,医院成本构成,人力成本,定岗定编：床护比、医护比、职称占比；提高效率：人均收入、人均权重、人均手术例数激发活力：工资水平、薪酬结构,材料成本,应用合理性评价：各科室材料占比、各病种材料占比严格准入、试剂人份管理。二级库存管理:收费耗材收费消耗比例；,药品成本,药占比考

23、核：科室药占比、病组药占比用药信息公开、库存量考核、限量或停用,设备成本,经济效益论证、资源共享、单台设备综合评价与考核,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,2、落实成本管理责任,责任成本是按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是按照“谁负责，谁负担”的原则，责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。它的核心是责任。结合医院实际，建立矩阵式成本管理模式，做到凡是成本都有对应责任人，以此推动成本管理。,人力资源部门,耗材管理部门,药品管理部门,设备管理部门,人力成本,耗材成本,药品成本,设备成本,临床科室：,医技

24、科室：,病例成本,诊次成本,科室成本,项目成本,科室成本,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,3.完善以科室成本核算为基础成本分析提高收支结余率,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,科室成本分析-典型科室分析,骨科在全院耗材使用中排名靠前，主要原因和科室性质有一定关系，但仍需重点控制，降低全院耗占比。在科室技术难度CMI层面，仍有很大的进步空间。骨关节一科、运动医学科在CMI值上升的基础上，实现了平均住院天数的降低，反映出科室的高效率、高度执行力。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,典型科室收支分析,虽然骨关节外二科医疗收入增幅靠前

25、，骨关节一科只增幅19.57%，但是前面提到的骨关节外一科医务性收入1500万全院排名第五，相比较骨关节一科更具优势。骨关节二科2019年医务收入为990万，相比2018年增幅31.35%；骨关节运动医学科2019年医务收入557万，同比增幅24.77%，均属于进步较大科室。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,典型科室收支分析,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,4、加强卫生材料分类管理,根据卫生材料的特点，采用不同的管理方式不可收费，不可计量耗材管理-出库管理，财务记账列支出可收费，可计量耗材管理“二级库”-移库管理，财务记账，库存转移，不列支出高值

26、耗材管理-专购品管理模式，即入即出，零库存管理,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（1）二级库管理模式,二级库管理的概念大型综合性医院，医用耗材成本占医院医疗成本1/4左右，条目近万多种。材料库房管理模式，直接影响到了医院的成本目标管理控制、医院的资金周转率、临床工作的安全和质量等问题。一级库存管理，反应的是科室对材料的领用情况。而二级库房的管理，才能真正反应出材料的实际消耗情况。“二级库管理”是相对于一级库存而言的，是指各临床科室、辅助医疗科室、各病区在医院一级库房领用材料后所形成的库存。“二级库管理”既能满足医院管理层工作的需要，又能控制卫生材料收费中“少用多收”等现

27、象，降低患者的医疗费用，维护患者的合法权益。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,二级库管理的卫生材料，可以追踪材料到医生和患者。材料从进入医院，到用到患者身上，到收费记账，每个环节都有迹可循，卫生材料管理形成了一个完成的“闭环”。,材料出库,医生开单,患者使用,物价收费,HIS系统病区物资二级库明确了扣减库存标准，并且明确更新为单价大于5元的材料一旦给病人计费即正常扣减库存，扣减至零为止，即为表示物资已经全部使用完毕。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（2）高值耗材管理模式,实现即入即出管理模式,一甲子弦歌不辍新时代华章启

28、新,据订单生成,订单到货,支持整单移库,入库即出库,调账,科室申请,应付款管流程,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（3）不可收费不可计量的耗材管理,对不可收费不可计量的耗材管理，实施标准成本管理。即根据科室前三年平均医疗收入（不包含药品、材料）成本率，来测算制定科室的标准成本率，根据科室当月实际医疗收入和实际耗用材料的比率变化与标准成本率比较，以揭示成本差异，对成本差异进行因素分析，并与绩效挂钩进行成本控制的一种方法。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,PART,02,基于DRG绩效管理,一、

29、医院绩效管理变革,我国医疗机构内部绩效改革的路径先后走过收入单项提成、收减支节余提成、RBRVS工作量核算和DRGs病种核算等模式。不同时期不同的管理模式对医疗卫生系统改革和发展起到了一定促进作用。医务人员的劳动对象是患者和生命，劳动产出是一个复杂系统。如何科学计量医务人员的工作量，充分体现医务人员的劳务价值，是我们要首先解决的问题。,从目前医院管理内部来看，用于绩效核算与管理方法主要有两种：一种是基于RBRVS理论体系，一种是基于DRGs 理论体系。两种理论体系先后在国内均有比较成熟的应用。两种理论体系各有优点和缺点，也互为补充。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（一

30、）RBRVS理论与方法,CPT-RBRVS,执业成本点数44.839%,责任保险点数4.295%,工作负荷,教育训练,执业风险,器械点数,非器械点数,工作负荷,技能和体力劳动,脑力劳动和判断,与病人医源性风险有关的心理压力,20世纪80年代末，美国医疗费用持续上涨，非必要医疗服务太多，医疗服务市场失灵，医疗收费价格被严重扭曲。美国国会推动医疗付费办法改革。在此背景下，哈佛大学1985-1992年开展了研究，重建了医师费定价体系，用以控费。,核心思想：以资源消耗水平作为医师劳务费定价的依据,劳动价值点数50.866%,(给医院执业医生),适用范围直接对医生、护理人员、医技人员进行绩效评价（不包括

31、药品、材料）,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,(一）RBRVS理论与方法,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。RBRVS代码支付系统可以公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬，因此它是国际公认的为医务人员劳务单独定价的公允系统。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（一）RBRVS理论与方法,RBRVS理论为国内公立

32、医院薪酬分配改革提供了思路和借鉴，尤其是目前我国医疗服务价格扭曲的现实，较好地解决了医务人员工作量的科学计量与核算问题。明显优点:将绩效与工作量勾连，而不再与科室收支挂钩。是绩效改革初期基于工作量绩效考核的主要做法。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,(二）DRGs理论与方法,DRGs是一个整体性指标，也是一种科学的绩效管理工具。从应用情况来看，DRGs不仅能有效控制医药费用不合理增长，而且比较全面、准确反映医务人员的劳动产出，能较客观评价医务人员不同病种复杂程度的服务绩效，因此DRGs是能科学计量医务人员服务绩效的重要指标和方法。,DRGs根据疾病类型和资源消耗对病例进

33、行分组，同组之内的病例具有同质性，它将医院住院服务产出标准化，使得不同医院之间和不同医生服务工作量和工作质量具有了可比性。,DRG简介,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（三）DRGs与RBRVS的比较分析,基于RBRVS的工作量量化,劳动价值点数,执业成本点数,责任保险点数,项目工作时间,技能和体力劳动,脑力劳动和判断,与病人医源性风险相关心理压力,器械点数,非器械点数,基于DRGs的绩效考核指标,服务能力,质量与安全,医疗效率,CMI,DRGs组数,低风险死亡率,重返率,时间消耗指数,费用消耗指数,RBRVS+DRGs,建立多劳多得+优劳优得科学绩效考核体系,RBRV

34、S、DRG在奖金分配管理中运用,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,从RBRVS到DRGs，医院的运营管理更加精准,DRGs理论的发展及DRGs技术的应用，将管理者的视角由科室层面转向了病种管理层面，这是管理理念的转变。这将有利于提升医院学科建设水平，促进医院管理更加精细化、科学化。DRGs作为一种管理工具，将在医院管理中发挥更大的作用。在深化绩效管理改革方面，也将作为绩效管理工具继续发挥绩效的导向性、指挥棒和激励性作用。需要医院管理者们探索创新。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,二、千医绩效管理改革的发展历程,基于科室成本核算办法,基于RBRVS建

35、立基于医院发展目标的工作量绩效考核方案,逐步探索基于DRG面向学科发展为主的绩效管理模式,20世纪80年代末,2006年,2017年起,90年代初,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,一体化财务管理平台,三、我院绩效管理体系主要内容包括,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,千医绩效管理体系设计主要特色,设立各类别关键指标KPI1.医师类：RBRVS,手术分级，DRG总量，体现医生的劳务技术含量2.护理类：RBRVS,CMI,护理时数，变动成本控制3.医技类：借鉴RBRVS模式，综合评价,以工作量为基础的绩效管理,质量考评管理,成本费用分类管理,科室综合目

36、标管理（含教学管理评价体系）三级质控，全程管理,医院运营成本管控病种费用与成本管控,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（一）工作量绩效核算体系,主要应用RBRVS点值和DRG总量DRG总量即CM值：反应医疗工作的量DRG总量=,1、医师工作量绩效=诊疗项目*RBRVS点值*转换系数1+DRG总量*转换系数2不同类别的支出项目*不同扣除比例）*质量控制考核分数,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,2、护理绩效核算：（床日工作量+3 出入院人次）护理时数CMI工作量绩效单价+医疗收入上年度可控成本率-当月领用可控本）3、医技医辅科室绩效核算：,(工作量RB

37、RVS点值*转换系数)+(医疗收入-可控成本)绩效比例-工资合计,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,对于RBRVS不能充分反映绩效真实水平的科室,DRGS总量参与绩效核算，如儿科,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,DRGS 明细数据对比,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,（二）建立与完善医疗质量大质控体系,基于三级公立医院绩效考核指标体系和工作要求，结合DRGs评价指标体系，建立适合医院内部科室的绩效考核标准化管理体系，并强化质量考核，真正实现医疗质量持续改进。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,三级公立医

38、院绩效考核指标简要解读,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,政府对医疗机构的绩效考核,目的：通过四个维度可及性和导向性考核，让数据说话，强化公立医院功能定位和公益性，提高医疗质量和服务能力；,医院层面的绩效考核,目的:医院关注的是分数的高低和行业的排名。由过去单纯追求量的基础上，更加关注学科建设、创新能力和疑难危重的救治能力的提升；,目的:关注医疗质量和管理质量提升的同时，更加注重绩效考核的公平性和导向性。,科室内部的绩效考核,三级公立医院绩效考核的三个层级,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,三级公立医院绩效考核指标体系，不仅是管理指标的变化，而是管理

39、思维的变革，是医院管理坚持公益性，调动积极性，保障可持续性，由高速增长向高质量发展转变，由追求规模收入向精细化绩效管理转变的必由之路。一、国家顶层设计，省级平台考核；二、不仅是为考核而考核，而应持续改进，不断提高医疗质量，提高管理效率，促进医疗卫生事业发展；三、加强科室运营管理考核，这是落实三级公立医院绩效考核意见的“最后一公里”；四、支撑体系信息化建设，这是做好三级公立医院绩效管理与考核的关键。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,科室质量管理、医疗服务能力、医疗安全、医疗技术准入管理、临床技能、合理用药、合理用血、临床路径管理、单病种管理、多学科协作（MDT）、护理质量

40、管理、医保管理、医学装备管理、感染管理、质控主题,运营效率170分（个性）,满意度评价及科室管理50分(共性),医疗质量管理565分(共性),持续发展210分（共性）,科室发展、人才梯队建设、单项科研活动、人均科研活动、研究生培养、教学管理、住院医师规范化培训,满意度评级、医德医风、科室管理、科务公开、物价收费,门诊人次增幅、DRG总量、手术占比、门诊次均费用增幅、门诊次均药品费用增幅、住院次均费用增幅、住院次均药品费用增幅、平均住院天数、收支结余率、百元业务收入卫生材料支出水平,1、科室综合目标管理-指标体系,将医疗运行质量安全摆在科室工作的首位,加强人才梯队建设，促进学科发展,医德医风建设

41、,提升效率，降低运行成本,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,指标设计举例,分档指标举例,公共必达指标举例,一票否决指标举例,2019年山东省千佛医院综合目标管理责任书,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,运营效率指标体系,一级指标：运营效率指标，共170分；下一层级有2个二级指标：工作效率、运营效率；再往下一层级有11个三级指标（外科11个、内科10个、医技3个）。考核期间：年度、季度和月度,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,“一二三四五”发展战略：一个目标:建设国内一流强院。两个步骤:特色强院、百强名院。三个导向：思路向改革创新

42、聚焦，政策向人才学科倾斜，资源向临床科教汇聚。四个一流:人才一流、学科一流、服务一流、管理一流。五个建设:实力千医、创新千医、智慧千医、责任千医、人文千医。,持续强化全面质量管理。把持续改进的理念贯穿工作始终，强化基础、环节、终末质量，确保医疗质量和安全。,2、全面质量管理控制与管理考核体系,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,2019年7月百元卫材的扣分（科室举例）,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,PART,03,基于DRG运营管理,引导公立医院发展顶层设计,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,运营管理发展线路图,一甲子弦

43、歌不辍新时代华章启新,建设内容,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,问题梳理与解决方案,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,信息管理对接组（信息中心）,平台建设产品组（火龙果科技）,职能沟通协组（职能处室）,院党委领导高度重视,运营牵头，信息技术辅助，统筹安排，构建运营数据服务平台,智囊层,执行层,运营管理业务组（运营办）,运营牵头，信息技术辅助，统筹安排，构建运营数据服务平台,组建高效的运营管理团队,信息化,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,HOW,战略规划,运营执行,问题导向,督导改进,综合运营管理的规划

44、,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,综合运营管理步骤,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,综合运营管理大数据支撑,财务系统,质控系统,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,综合运营管理流程和内容,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,目前成效,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,护理人员,医技人员,综合目标（管理能力）,科主任,三四级手术人次/台次,重点病种,综合目标（管理能力）,负性指标,DRGS管理,分级分类管理,提升内涵质量,完成基于医院业务数据的医院运营决策平台，形成病种、科室、医院三级运

45、营管理体系；,建立起PC端维护、移动端考核、大屏展示的统一管理数据平台。,平台监测管理,完成了运营管理平台的建设形成三级运营管理体系,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,战略管理落地确立学科发展目标，全流程监测,实现了综合运营管理的全流程线上管理，实现战略目标的月度、季度、年度动态管理。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,确立学科发展的关键指标并动态监测、预警、督导。,关键指标重点考,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,时间指数、费用指数等DRG相关指标考核，指导学科建设。,关键指标考核举例,一甲子弦歌不辍新时

46、代华章启新,通过小程序移动端，进行科室的日常督导考核，实现随时考、随手拍、定追踪，保证考核有工具，差距有记录，整改有效果。,现场指标随时考,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,以问题导向督导改进,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,思考及规划,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,思考,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,规划,开展和建立预测模型，明确预测对象与目标，收集整理资料和数据，建立运营预测分析。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,汇报提纲,三,PART,几点体会,03,一

47、、DRG付费带来的医疗机构运营模式变化,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,二、实施战略成本管理,战略成本管理的基本思路就是将成本因素同医院的发展战略联系起来，寻求医院核心竞争力的提高与成本持续降低的最佳途径，以有利于医院竞争优势的形成。要尽快建立与完善医院成本核算与管控的管理体系，建立有目标、有措施、有考核的以病种为核心的成本管控制度。,三、努力降低运营、病种成本是关键,以病种管理为核心，通过MDT等多种方式，优化临床路径管理；通过国家基药、集中带量采购等多种形式，努力降低药品和耗材成本。物资供应链-目标是降低耗材成本，降低材料采购、供应、使用、记账等各个环节中的成本和杜

48、绝浪费。供应链管理理论是现代医院管理理论不可或缺的。,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,4,Part,四、病案首页质控体系建设是基础：,病案首页数据是DRGs分组的依据，是实现医疗保险付费、医院精细化管理的有力支撑。病案首页质量影响DRGs分组合理性及费用测算准确性，进而影响整体DRGs医保支付方式改革和医院精细化管理水平。,建立住院病案首页填写与质量评估标准病案首页质量控制指标首页检查评价表首页数据质量督导检查方案建立首页数据质量管理与控制工作机制,.,统一病案首页书写规范、疾病诊断与手术操作名词术语、疾病诊断标准字典和手术与操作标准字典定期更新维护标准字典,组织专家开

49、展住院病案首页填报等相关业务培训,DRGs系统内置病案首页质量审核规则精准定位筛选条件，选出问题病历，作为医院自查和现场检查病历病案首页质量评价,编对码，入对组,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,从试点方案中可看出，本次是在承认现存利益格局的前提下，以较小的利益调整和冲突带动其他方面的改革，保证医保基金安全可持续。但病种的成本也是由各项目成本（价格）构成，没有科学的点值体系做支撑的项目成本价格，就没有科学合理的病种成本或支付标准。,五、关于项目成本、病种成本和支付价格问题,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,国际经验表明，按项目付费从总体上看，不利于控

50、制医疗费用增长，住院实行按DRGs付费已成为必然。但病种的成本也是由各项目成本（价格）构成，没有科学的点值体系做支撑的项目成本价格，就没有科学合理的病种成本或支付标准。,按绩效付费,按病种付费 DRGs,医疗全程服务支付,按人头付费,按项目付费,激励多收,促进质量和效率提升,可预测的医疗路径弊端：选择病人,医疗协调：合伙社区、康复中心、家庭护理,预防整合医疗,六、支付方式改革提升医院绩效管理手段,价值管理,一甲子弦歌不辍新时代华章启新,七、财务管理职能发挥的作用越来越重要,随着医改的不断推进和深化，公立医院要真正实现“三个转变”和“三个提高”，由过去追求床位规模转向抓